21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者 鄭植文 上海報道

3月的車市混戰(zhàn)從“一口價”開始。

3月1日，凱迪拉克打響“一口價”第一槍，全新CT5以21.59萬元的價格上市，較舊款終端價下探30%。之后，合資車企紛紛跟牌，8.38萬元起的上汽大眾朗逸、8.98萬元起的一汽豐田卡羅拉雙擎……他們不斷用更低的“一口價”數(shù)字，喚醒人們對合資品牌的購買欲。而在 5 年前，消費者購買這些產(chǎn)品需要花至少兩倍的錢。

“一口價”是指在銷售過程中，廠商直接提供一個固定價格，消費者無需通過議價來獲取更低的價格。

率先推出“全面一口價”的車企是上汽通用。去年9月，別克SUV車型昂科威Plus以16.99萬元的起售價成為第一款“一口價”車型，這一價格比官方指導(dǎo)價下調(diào)6萬元，并為其在國慶假期帶來7000張訂單。

今年2月28日，上汽通用的“一口價”策略由實驗上升至“新政”：別克品牌宣布全面開啟“一口價”，向新勢力定價體系看齊。《21汽車》獲悉，在主力車型XT5和CT5開啟“一口價”之后，凱迪拉克品牌也即將開啟全面“一口價”。這是上汽通用在華近30年來的一次顛覆性渠道改革，為了在中國市場更好地活下去。

去年8月，1982年出生、五菱神車的“幕后營銷掌舵手”薛海濤調(diào)任至上汽通用擔(dān)任副總經(jīng)理。在薛海濤看來，重構(gòu)定價體系是他履新短短8個月干的“最重要的一件大事”。

“從公平角度來說，我不希望用戶去不同店面享受的服務(wù)是不一樣的，我想給所有消費者吃一顆定心丸。”薛海濤告訴《21汽車》。

過去兩年的價格戰(zhàn)讓車企苦不堪言，由于依賴可以調(diào)價的經(jīng)銷體系，合資品牌的價格更加不穩(wěn)定，外加合資品牌在智能化方面的產(chǎn)品力并無優(yōu)勢，勸退了觀望的消費者。為了吸引用戶，合資品牌經(jīng)銷商只能繼續(xù)被動降價，進入惡性循環(huán)。 

這一次，合資車企決定化“被動降價”為“主動定價”，搶回定價權(quán)。一位接近別克的知情人士向《21汽車》介紹了其限時一口價的定價邏輯：“就是TP價格（Target Price，目標(biāo)價格），不算國補、置換等的終端成交價。”

對于上汽通用而言，定價似乎是最顯性的調(diào)整，但這并不是一件容易的事。

水面之下，薛海濤正在進行一場渠道“大手術(shù)”，比如說服對價格執(zhí)著的外方高管、改革財務(wù)測算方法、合理化網(wǎng)點布局。改革必有陣痛，但而立之年的上汽通用已經(jīng)邁出了前進的一大步。

執(zhí)行一口價后，“至少不虧錢”

“我還沒來上汽通用的時候，經(jīng)常聽說上汽通用產(chǎn)品上市后，大概幾個月就會降價，所以消費者會觀望，等著降價后再買。”薛海濤曾告訴《21汽車》。

過去，包括別克在內(nèi)的上汽通用長期依賴“以價換量”的銷售策略。

一位頭部經(jīng)銷商高層向《21汽車》表示，“以產(chǎn)定銷”是長在傳統(tǒng)主機廠骨子里的問題，“年初一旦定了生產(chǎn)指標(biāo)，無論如何也會把那么多車造出來，這是傳統(tǒng)主機廠從生產(chǎn)端就帶出來的毛病。”

這也意味著渠道終端必須將這些造出來的新車賣掉，一旦庫存積壓對運營現(xiàn)金流形成阻塞，經(jīng)銷商只能降價拋售以維持運營。 

對于上汽通用而言，實行“一口價”無疑是破釜沉舟的“搶救”措施。

薛海濤接手之時，上汽通用的銷量正處于冰點，上汽集團銷量快報顯示，去年7月，上汽通用的月批售銷量只有1.5萬臺，同比大跌82.42%。

而上汽通用曾有過黃金歲月。2015年，在MPV市場，別克GL8一年賣出的量趕上了凱迪拉克一個品牌的全部。而2017年，處于巔峰時期的上汽通用年銷量突破了200萬輛。2017年8月，上汽通用累計銷量突破1500萬輛，這一成績上汽大眾用了33年，一汽大眾用了26年，而上汽通用只用了20年。

如今銷量的急轉(zhuǎn)直下直接關(guān)系到上汽與通用的合資企業(yè)在中國市場的生死存亡，也關(guān)系到三年后股東雙方的合作續(xù)約。 

為了逆轉(zhuǎn)這一困境，拯救上汽通用于水火之中，薛海濤決定給渠道做一場“大手術(shù)”。

別克作為上汽通用旗下主攻主流市場的品牌，長期以來為上汽通用貢獻超過六成的銷量，而主流市場是自主品牌群起而攻之、競爭最為激烈的賽道。從別克入手，是大動脈出血的最佳“止血點”。

從短期來看，“搶救”銷量的方式無非兩類：要么就是推出新的爆款車型，要么是優(yōu)化價格策略。

價格體系穩(wěn)定的理想在經(jīng)歷了純電MEGA風(fēng)波后一度陷入低谷，但憑借著爆款產(chǎn)品L6“緩了過來”，發(fā)布半年多以來，L6的累計銷量已經(jīng)接近15萬輛，占理想月銷總量將近一半的比例。

而產(chǎn)品矩陣有限的特斯拉就往往通過優(yōu)化價格來提振銷量，而彼時的別克亦是如此，沒有全新的產(chǎn)品，在產(chǎn)品小年能做的也唯有優(yōu)化價格策略。

而終端價格的穩(wěn)定也正是別克眼下最需要的，價格的穩(wěn)定能幫助消費者重塑對品牌的信心。

“‘一口價’至少可以在客戶層面減少博弈，現(xiàn)在已經(jīng)這么難了，能在任何一個層面降低難度都是好事情。”在前述高層看來，執(zhí)行“一口價”之前，經(jīng)銷商賣一臺虧一臺，毛利為負；執(zhí)行“一口價”之后，至少不虧錢。在品牌垂死掙扎之時，任何有利的嘗試都更容易推行。

事實上，最早應(yīng)用“一口價”的合資車企是上汽大眾，去年成都車展上，途岳新銳以一口價7.99萬元起上市。上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理傅強在接受《21汽車》采訪時表示，“一口價”在用戶端消除了價格信息差，省去用戶貨比三家、去不同經(jīng)銷商處詢問折扣力度的成本和顧慮；同時，也讓經(jīng)銷商回歸營銷的本質(zhì)，將關(guān)注度更多放在服務(wù)上。

無獨有偶，在薛海濤調(diào)任時，就有接近他的知情人士告訴稱，薛海濤是最早在中國汽車行業(yè)落地新零售概念的那批人，包括打通線上線下數(shù)據(jù)、將經(jīng)銷商變?yōu)楹匣锶四Ｊ健⒅匦抡{(diào)整考核制度等，“五菱的成功并非僅靠品牌傳播實現(xiàn)的，而在于渠道方面的長久建設(shè)。”

打造“五菱神車”的秘訣之一在于為客戶提供服務(wù)，“過去合資品牌新車并不賺錢，經(jīng)銷商普遍通過售后盈利，但是自主品牌五菱的售后客單價相對比較低，所以在經(jīng)銷商的成長過程中就沒有想過靠售后賺錢，這與合資品牌渠道的運作邏輯不一樣，所以重塑新的價格體系和渠道的健康度可以從五菱借鑒經(jīng)驗。”薛海濤告訴《21汽車》。

推行“一口價”的出發(fā)點和底層邏輯在于更加關(guān)注每一個消費者，終端的核心目標(biāo)不再是如何在價格上做文章來賣車，而是真正把產(chǎn)品介紹清楚、做好試駕和客戶服務(wù)，“這是我們未來能夠長期生存和在這種競爭態(tài)勢下活得更好的根本。”

這也是推崇直營模式的新勢力正在做的事情。

渠道大手術(shù)

去年9月底開始，上汽通用旗下的別克品牌和凱迪拉克品牌在多款車型上陸續(xù)試點“一口價”，市場反應(yīng)熱烈。 

打響“一口價”的第一款車是別克SUV車型昂科威Plus，起售價16.99萬元，這一價格比官方指導(dǎo)價下調(diào)了整整6萬元，使得其在國慶假期期間收獲了超過7000張訂單，目前已經(jīng)連續(xù)三個月月銷破萬，昂科威的“起死回生”出乎了別克內(nèi)外的意料，據(jù)內(nèi)部人士回憶，開啟“一口價”之時，負責(zé)收款的財務(wù)都沒時間去洗手間。

之后，別克純電SUV ELECTRA E5、別克君越、別克GL8家族陸續(xù)開啟“一口價”直至全系。 

在凱迪拉克方面，豪華SUV XT5和轎車CT5也分別開啟“一口價”模式。自別克后，一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)、一汽豐田等合資車企都紛紛跟牌。

“一口價”不只是改變價格這么簡單。一位汽車渠道人士告訴《21汽車》，在別克后，眾多品牌都推出“一口價”，但部分車企的一口價暗含套路。

今年春節(jié)后，奧迪Q7曾以“直降17萬元，直享一口價”的爆炸性政策沖上熱搜，根據(jù)一汽奧迪官方數(shù)據(jù)，奧迪Q7裸車價低至45.99萬元，頂配版本直降17.3萬元。但事實上，消費者必須強制貸款購車，全款購車價格比貸款高出6-8萬元；而且現(xiàn)車資源有限。

“一些品牌的一口價是補貼后價格，更像一種營銷手段。而別克的一口價不算國補、置換等。”上述人士說道。

為了抓好“一口價”的落實，在試點初現(xiàn)成效后，薛海濤于去年11月開始推動內(nèi)部體系的大變革，“渠道大手術(shù)”正式開始。

“最核心的還是內(nèi)部的問題。”薛海濤說。他告訴《21汽車》，內(nèi)部要達成統(tǒng)一，銷售之外還有財務(wù)部門、制造部門、采購部門，過去合資內(nèi)部組織的邏輯、體系，包括財務(wù)測算方法都要重新調(diào)整。

例如在推行“一口價”的同期，上汽大眾對經(jīng)銷商的考核發(fā)生改變。“經(jīng)銷商獲得的50%的傭金是和經(jīng)銷商服務(wù)質(zhì)量掛鉤，以前是和銷量有關(guān)。”

在渠道終端，服務(wù)可以幫助消費者更好地體驗和了解產(chǎn)品力。除了要求營銷環(huán)節(jié)的每個人都理解產(chǎn)品、能夠講清楚產(chǎn)品，為了讓用戶能聚焦別克的產(chǎn)品力，薛海濤批了1400萬元給終端做試駕禮金。 

要說服各經(jīng)銷商、內(nèi)部管理人員、各大區(qū)負責(zé)人統(tǒng)一思路也是不容易的，“過程花費了很多心力，一直到現(xiàn)在才塵埃落定”，薛海濤說。某合資品牌內(nèi)部人士也告訴《21汽車》，外方對價格的執(zhí)著，往往也是“一口價”在內(nèi)部獲準(zhǔn)的難題。

此外還有網(wǎng)點的調(diào)整問題。一位經(jīng)銷商表示，自己的4S店地處郊區(qū)，以前可以靠降價搶單，但“一口價”實施后，用戶更愿意去距離他們更近的黃金地段4S店，自己的店損失不少訂單。

“新零售當(dāng)?shù)溃素泩龅年P(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，如果經(jīng)銷商門店的位置本身無法匹配這個大的趨勢，那開著干嘛？”前述經(jīng)銷商高層告訴《21汽車》，短期內(nèi)閉店會給賬面帶來一定虧損，但從長期來看是減少虧損，未來的渠道會更集中化、共享化。

2月28日上午，宣布全面“一口價”的前四個小時前，薛海濤還召集大區(qū)負責(zé)人開了一場會議，他讓大家把問題提出來，在解決問題的同時他向在座的負責(zé)人表達了堅定貫徹的態(tài)度。“我希望整個渠道能穩(wěn)定，能夠逐步去擴充網(wǎng)點，為用戶提供更多服務(wù)的可能性。”

今年，別克計劃新增網(wǎng)點100—150家（包括店面更新升級）。

剛剛開始對渠道“開刀”時，薛海濤對每一家經(jīng)銷商的計劃、指標(biāo)的審核都親力親為，但他也坦言，目前在渠道上仍有一些包袱，“每一家經(jīng)銷商庫存消化能力有時間長短問題，但我們會堅定不移貫徹‘一口價’。”

變革，由表及里

在“一口價”策略下，上汽通用對市場份額有了新的規(guī)劃。

薛海濤告訴《21汽車》，別克在燃油SUV市場希望能達到8%-10%的市場份額；兩“君”（君威+君越）也同樣希望能達到8%-10%的市場份額；包括GL8在內(nèi)的MPV市場希望能守住18%-20%的份額。

價格穩(wěn)健之后，上汽通用才有更好地沖擊高端的底氣。薛海濤透露，根據(jù)今年別克的產(chǎn)品型譜測算終端成交均價在23萬元-25萬元左右，未來別克要往中高級車上發(fā)展。《21汽車》獲悉，原上汽通用凱迪拉克品牌總監(jiān)劉震于2月底調(diào)任至別克助力別克的品牌向上，“希望他能把原來運作豪華品牌的經(jīng)驗帶到別克來。”

但定價模式的改變只是別克乃至整個上汽通用底層邏輯、體系變化的第一步。

“一口價”策略只是和過去的自己相比，或者說和之前燃油車的價格體系相比，短期可以提升銷量。但對于中國消費者來說，他們會放到更大的尺度上對比，與更智能化的自主品牌相對比。長期來看，合資品牌要想提振銷量，還得靠內(nèi)部組織變革和產(chǎn)品力的提升。

從2023年底，上汽通用就在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進行改革，將用戶運營作為重點，例如把品牌事業(yè)部的售后，從原來零部件的渠道銷售分割開來，讓售后部門更加關(guān)注于經(jīng)銷商的售后服務(wù)的提升、用戶滿意度的提升、以及用戶價值的提升。

智能化方面，2023年11月，上汽通用在合資車企中率先針對中國市場成立“軟件及數(shù)字化中心”。據(jù)上汽通用內(nèi)部人士透露，目前整個數(shù)字化產(chǎn)品的開發(fā)流程100%由中國本土團隊獨立完成，三大品牌的數(shù)字化產(chǎn)品全面實現(xiàn)本土開發(fā)。

上汽通用也表態(tài)今年要補齊智駕短板，薛海濤說，今年7-8月，上汽通用的智能化布局就會面向市場，“我們現(xiàn)在正在緊鑼密鼓地做智駕相關(guān)的工作，我們的智駕水平要晉升到第一梯隊。” 

智駕的“補課”還要與營銷進行有效聯(lián)動，在薛海濤看來，營銷的本質(zhì)是說清楚產(chǎn)品底層邏輯的思考，因此做營銷的人一定要了解產(chǎn)品，比如選什么硬件、智駕選擇什么技術(shù)路線等等都要摸得清清楚楚，然后才能向消費者解釋，“解釋清楚”這一步也非常重要。

今年，上汽通用還有4款全新車型，6臺改款車型要面向市場，都是基于全新一代整車超級融合架構(gòu)，搭載了智駕、智艙、智驅(qū)的最新成果。

產(chǎn)品加碼，短板補齊，但在水深火熱的市場中，別克和上汽通用的挑戰(zhàn)遠沒有結(jié)束。擺在以“一口價”為頭仗的大變革面前的考驗仍是主機廠和經(jīng)銷商之間的平衡，“主機廠仍有銷量的要求，如果壓力失衡，'一口價'的一線執(zhí)行很可能就會變形，這是最難的地方。”

上汽通用的整車研發(fā)中心泛亞曾有造車界“黃埔軍校”的美譽，樂道L60的產(chǎn)品負責(zé)人俞斌、極越整車工程負責(zé)人王勇都從這里走出去。新能源時代下，上汽通用銷量一路跌落，如今不足鼎盛時期的1/4，“黃埔軍校”也難掩失落，開始奮力自我變革。

“我認為一個企業(yè)要長久生存下去，遇到一些挫折也是正常的。”薛海濤說，不要爭取一城一時的得失，保留優(yōu)秀人才、保持健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，從長遠來看能好就行了，“這是最重要的事情”。