南方財經全媒體記者 吳立洋 上海報道

“網絡時代有這個特征，大家關心某個熱點很正常，我還是專注于兩會履職盡責。”在本屆兩會因為與雷軍同框被意外“帶火”后，全國人大代表、海爾董事局主席周云杰成為近兩周最受關注的中國企業家之一。憑借在一系列視頻中展現的務實形象和并不突兀的海爾元素植入，企業家本人及海爾品牌都完成了一次效果頗佳的破圈傳播。

作為2021年接棒張瑞敏出任集團董事長的新一任海爾舵手，周云杰符合外界對山東企業家的一貫印象——低調、實在。雖然此前并未有如同張瑞敏砸冰箱一般的典型事件廣為流傳，但在出任一把手后的3年多內，周云杰主導了海爾聚焦智慧住居、產業互聯網和大健康三大賽道的戰略變革；也是在其接班的2021年，海爾集團海外及其他地區（業務） 首次超過內地營業收入，進一步成長為跨國家電巨頭。

作為面向C端的制造業企業，家電行業被廣大消費者熟知的企業家不在少數，包括早年海爾張瑞敏、格力朱江洪、海信周厚健、TCL李東生以及當下的海爾周云杰、格力董明珠，和將影響力從手機輻射至家電、汽車、消費電子等多個行業的小米雷軍等企業家在內，個人IP通過與品牌的綁定和價值傳導，成為企業營銷競爭力的重要組成。

值得注意的是，對于自己的走紅，周云杰則在接受媒體采訪時直言，目前沒有當網紅的計劃，還是希望大眾關注海爾的產品、服務、場景，以及海爾創造的生活方式。

多位營銷領域的專家學者和專業公關人士在與南方財經全媒體記者交流時表示，相較于直接的品牌宣傳，打造企業領導人IP往往是一種更高效、經濟和靈活的選擇，但這并不意味著所有內容都適合由企業家進行傳播，其中的關鍵在于“真實與自然”。

從“靠譜的人”到“靠譜的品牌”

四十年前的1985年，時任青島電冰箱廠（海爾集團前身）廠長的張瑞敏召集全體員工，當面砸碎76臺不合格冰箱。

這一“砸冰箱”事件在當時引起了不小的市場轟動，除了對內樹立起看重質量的管理文化，從外部而言，一個敢于對內“動刀”的企業家形象就此樹立，在其領導下的企業顯然也更易獲得消費者的信任。

“一個良好的企業家IP，給公司帶來的正面效果是多方面的。” 北京理工大學管理學院市場營銷系主任、博士生導師馬寶龍在接受南方財經全媒體記者采訪時指出，作為面向C端且帶有科技性質的行業，家電行業的企業家的智識水平、商業思想以及面向市場和消費者的態度，都是社會和媒體的關注點所在，對其加以良好運作能夠有效提升企業品牌的知名度、影響力，對企業家的認可也能夠很自然地轉化為對品牌產品的認可。

此外，除了在銷售層面的帶動作用，可靠的經營者形象也有利于企業獲得上下游合作伙伴的信任，乃至在產業協同和資本運作等層面為企業拓展更多操作空間。

作為山東青島的另一大家電巨頭，彼時執掌海信的周厚健同樣也是一位個人風格鮮明的企業家。

1994年，周厚健就率先提出“以資本家的眼光看待資本與市場”的觀念。同年，海信出資1770萬元(其中含技術投資270萬元)控股了淄博電視機廠，并陸續控股或合作了貴陽華日、山東電訊四廠、肥城電視機廠、青州無線電變壓器廠等多地廠商，這種在當時堪稱先進的資本運作理念和戰術，撬動了海信從區域性電視龍頭成長為全國性品牌的契機。

2005年，周厚健領導下的海信更是頗為大膽地選擇收購體量不遜于自身，但瀕臨破產的白電龍頭科龍電器，將業務版圖由黑電擴充至白電，科龍也是當前海信旗下市值300多億上市公司海信家電的前身。業務經營層面的“厚”與“健”，資本操作層面的果斷老辣，是周厚健及其帶領下的海信樹立起的風格特征。

“每個企業家本身就是IP。”作為現任一把手，海信集團董事長賈少謙也曾在接受采訪時如此描述他對個人IP的看法。

另一位中國家電業的代表人物董明珠，則是依靠強硬的管理手段和果斷的決策，在行業中贏得了“鐵娘子”的稱號，其在格力大力推進的“先款后貨”銷售模式與“淡季返利”銷售政策，巧妙形成了嚴抓管理與讓利消費者的反差，也是早期企業家個人IP與品牌相互成就的成功案例。

“在上世紀八九十年代至互聯網大規模普及之前，消費者乃至很多合作商了解企業都是通過傳統紙媒或電視媒體，其傳播特點是有一些距離感和滯后性，因此性格或作風相對強勢、展現出領導力和魄力的企業家，一定程度上更符合當時消費者對優秀企業領導者的設想。”一位廣東資深品牌營銷從業者如此形容當時的企業家營銷情況。

總裁走進直播間

情況在互聯網興起后發生了變化。

隨著各類社交媒體的快速普及，企業家個人形象的傳導方式也隨之發生了變化，更快速、更互動性的交流渠道賦予了企業家直接與大眾溝通交流的可能。

“從業務的角度來看，隨著電商交易在家電銷售中的占比不斷提升，重視線上流量是必然的趨勢。”某家電品牌公關負責人在與記者交流時指出，企業獲取流量無非買流量和自己運營兩種方式，而能夠發展其自有流量顯然要更加經濟。

舉例而言，當一個品牌想要推廣一款新的產品或功能，通過企業家的個人賬號進行推廣可以起到快速測試市場反饋的作用，且信息輸出也可以以一種很主觀的方式進行，但如果通過各類代理或廣告渠道進行，如果要實現同等信息量的傳達，則需要耗費更多成本去鋪開內容的廣度和深度，來抵消品牌傳導過程中的信息衰減和消費者對硬廣可能的抵觸心理。

這種交流反饋的直接體現，就是越來越多的家電企業領導者開始傾向于通過發布會、社交媒體、直播等多種形式與消費者和品牌受眾進行直接交流。簡單梳理后不難發現，包括小米董事長雷軍、格力董事長董明珠、海信總裁于芝濤、海爾高級副總裁李華剛等等家電大佬在內，均通過常駐或客串的方式來到品牌直播間進行交流或帶貨，借此拉近與消費者的距離。

但多位受訪者也在與記者交流時指出，打造企業家IP對品牌營銷也未必一定都是正面效果，其中亦有諸多潛在的隱患需要加以規避。

“將企業與企業家進行綁定，也可能使得企業領導者個人的輿論風險被傳導至企業。”馬寶龍指出，企業家的態度和觀點是相對固定的，但企業的戰略發展卻需要實時調整，如何處理二者間的關系，也是企業家IP塑造過程中的要點所在。

上述家電企業公關負責人也指出，最重要的是自然和真實，企業家所關注的內容要和企業的業務、企業的風格有所聯系，而不能是自顧自的自我表達。

以海爾周云杰本次兩會前后的相關表達為例，無論是其基于海爾業務對家電業、制造業的觀點論述，還是結合資深成長的從業經歷談企業經營理念，都是有實際內容支撐的，所以能夠向受眾建立務實、可靠的形象。

“與之相對應的是近年來汽車等等行業的一些營銷案例，部分品牌給企業家投入了大量的營銷成本，但在結果上，很容易出現吃瓜內容淹沒營銷信息的情況。這種情況要么是因為企業家本身的特質、言論和‘腳本’與營銷內容距離太遠，要么是表演的成分太重，模糊掉了主題，這就會造成企業被企業家IP吸血。還有一種情況是企業家陷入輿論戰的時候，他在過往每一個時間的言論、態度甚至動作都會被檢視，也會暴露很多問題，會造成企業家IP傷害品牌的案例。”上述公關負責人表示。

結合實際的策略轉型

值得注意的是，從當前中國各大家電品牌的領導者身份來看，公司創始人/實控人及其二代接班者以及從企業成長而來的職業經理人，是目前較為具備代表性的兩類企業家形象。

就前者而言，包括小米雷軍、TCL李東生、老板電器任建華任富佳父子、方太茅理翔茅忠群父子、創維黃宏生林勁父子等均是目前掌握公司管理權的一代創始人或二代接班人；后者則包括海爾周云杰、海信賈少謙等；此外，較為特殊的案例還包括選擇職業經理人方洪波接班的美的實控人何享健，雖然實際持股比例僅為1.79%、但通過與大股東的一致行動人協議和自身威望執掌格力的董明珠。

近年來，隨著老一輩家電品牌開創者陸續讓出管理崗位，直系親屬的二代接班人或者企業自身培養的職業經理人開始陸續接手集團一二把手職位，與之同步發生的則是以小米雷軍為代表的科技企業涉足傳統家電行業，其中以雷軍為代表的互聯網式的、將企業與管理者IP相結合的營銷方式，也不可避免地對接班中的新一代家電企業舵手們產生影響和沖擊。但雷軍與小米的成功綁定一定程度上來源于手機市場，短時間內無法直接復制，因此家電企業及其領導者們也在嘗試根據自身的實際經營需求，進行營銷層面的策略調整。

“企業家IP塑造這件事得分長期戰略和短期目標，首先是思考我們希望打造的終極IP形象是什么樣的，然后結合企業的經營需求、當前的市場環境做具體的落地，比如一些營銷動作是為了推廣新品，另一些其實主要是內部激勵作用，但是都要保證這些短期戰術與長期規劃間不存在沖突，不存在透支企業家或者品牌IP的情況。”上述公關負責人表示。

馬寶龍則指出，從消費者的角度來看，其實很少會注意企業的領導者是否控股股東或實控人。但從經營的角度來看，當經營者或實控人作為企業對外的個人IP代表時，兩者的形象和利益是完全一致的，因此在個人和品牌IP的塑造中，可以為了長遠目標有一些互相讓步、互相成就的信任空間；但對于職業經理人而言，由于本身于企業的關系并不如前者般穩定，在企業上升期個人和品牌IP相互促進并不難，但當企業面臨市場考驗或者管理變動，就很容易產生不必要的沖突。

“當然，這也并不意味著職業經理人就不能打造一個良好的、優秀的企業家IP形象，關鍵是其在經營的過程中能否保持初心，以及能否關注于長期目標的實現。”馬寶龍表示。