近日，有報道稱星巴克考慮出售其中國業務股權，而其中國對手瑞幸咖啡正在進軍星巴克的家鄉美國，瑞幸咖啡將于6月30日在紐約開業。幾乎同時，通用磨坊也在考慮出售其在中國的哈根達斯冰淇淋門店，而蜜雪冰城則開始出海全球。

星巴克、哈根達斯等美國品牌都是在1990年代末進入中國市場，帶著發達國家的品牌光環，成為高檔消費的標志。星巴克主要為商業區、辦公區的白領們提供“第三空間”用來社交、休閑等，哈根達斯的店鋪也與奢侈品店一樣選擇高檔商業場所，它們的消費對象都是相對高收入的群體。

現在這種局面已經被打破。隨著中國經濟發展與企業創新，消費者已經對“跨國品牌”去魅。比如好萊塢電影從曾經在華市場占比接近半壁江山到近幾年一直在百分之十幾間徘徊。來自中國自主品牌汽車的競爭態勢，也讓曾不斷加價的國際品牌開始不得不降價應對，尤其是國產新能源汽車在中高端市場份額持續增長。在很多領域，中國品牌不僅在國內占據了不小的市場份額，也不斷在海外市場攻城略地。

星巴克、哈根達斯等市場吸引力下降，是因為中國本土的品牌提供了新的選擇。哈根達斯在美國是相對大眾的冰淇淋，但在華門店客單價高達58.36元。現在，一只基礎款蜜雪冰城冰淇淋價格僅為2元，圣代等也在10元之內。同樣，星巴克在華客單價為46.74元，而瑞幸、庫迪則為14.49元、10.4元，且幾乎都有9.9元優惠的選擇。

中國消費環境變化是多維共振造成的。隨著中國人均收入的提高，各種飲料類產品的消費形成了巨大規模的市場，這也是中國商業創新在咖啡茶飲等領域涌現大量品牌的原因。中國創業者大部分來自互聯網領域，使得商業創新帶有強烈的互聯網文化基因。比如瑞幸咖啡、蜜雪冰城等都是通過APP預訂或外賣，這種模式意味著非常低的經營成本以及更高的銷售效率，從而可以以相對更低的商品價格吸引和培養更多消費者，以至于成為年輕人日常消費的一部分，分流了大量原本國際品牌的客群。

從互聯網小程序入口下訂單已經成為中國人普遍的消費習慣，而各類外賣或促銷也可以在互聯網平臺上完成，比如在抖音、小紅書、美團等平臺上下訂單，這導致人們已經適應了線上的銷售渠道與碎片化的購買行為。這種互聯網化的消費文化讓星巴克、哈根達斯等陷入困境，因為它們都是基于線下服務的商業模式。

星巴克在全球實行統一的產品與服務定位，即提供“第三空間”與“專業的咖啡”。當星巴克嘗試適應中國市場數字化銷售時，發現大量外賣或自取訂單占用了太多人力，這導致無法為到店消費者提供過去那種現場服務，這可能會影響到店的感受。此外，中國消費者將咖啡作為一種飲料和材料，企業可以創新各種做法，比如加入椰奶、茶，甚至桂圓、茅臺酒等。但星巴克只能堅守咖啡而不能隨意變化。這種固化的定位讓它無法適應中國已經變化的市場。

過去幾年，星巴克在線上與線下之間搖擺而難以做出選擇。這與當年麥當勞、肯德基所遇到的困境類似，當中國人開始不再熱衷炸雞薯條后，麥當勞、肯德基選擇將中國業務股權轉讓給中國資本，然后進行大規模的本土化改造，開始有了油條、茶葉蛋或者肉粥，最終擴大了市場規模。星巴克可能也會遵循這個本土化模式。

事實上，中國商業高度互聯網化后，削弱了各種品牌的溢價，而傳統的國際品牌難以在中國市場做出數字化改變，市場份額就會被不斷擠壓，比如汽車市場上合資品牌過慢的電動化就付出了巨大的代價。這是全球獨特的互聯網商業平權現象，現在，中國企業正在將這種“商業+互聯網”的模式推向世界。