夏檸

如果你是一家大企業(yè)的管理者，又恰好想找一本企業(yè)流程管理再造的書來看，那么筆者推薦《IPD華為研發(fā)之道》這本書。

華為應(yīng)用IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理流程取得的成就，已無需過多贅述，相關(guān)的書籍也已非常多。IPD的涵義方法、精髓要義是什么，人們已經(jīng)大致了解，但I(xiàn)PD遠(yuǎn)不是一個定義、幾張圖表那么簡單，企業(yè)如何應(yīng)用它才是取得成功的關(guān)鍵所在。

《IPD華為研發(fā)之道》里詳細(xì)拆解了華為成功的“秘訣”之一，那就是華為花20億元人民幣引入的IPD，并由此建立了世界一流的研發(fā)管理體系。

僵化、固化再優(yōu)化

華為于1998年開始邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了一系列的公司管理變革。通過IPD的引入，華為再造了產(chǎn)品研發(fā)流程，通過IPD強(qiáng)調(diào)“以市場為導(dǎo)向”，通過市場需求分析（如華為的MM模型）和階段化評審，能夠精準(zhǔn)確保產(chǎn)品開發(fā)方向與市場需求對齊。通過IPD，產(chǎn)品研發(fā)效率大大提高，并精準(zhǔn)地對齊了市場需求。

華為最初引入IPD也是因?yàn)榘l(fā)展確實(shí)出現(xiàn)了一些問題。該書里寫到，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，華為的產(chǎn)品線越來越長，但是研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和響應(yīng)速度等方面問題越來越多，主要表現(xiàn)在以下方面。第一，串行研發(fā)導(dǎo)致開發(fā)周期很長，產(chǎn)品研發(fā)被動地響應(yīng)市場需求且缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致維護(hù)成本很高，影響了客戶滿意度。第二，研發(fā)部門重視技術(shù)與功能的開發(fā)，但閉門造車，脫離客戶需求，研發(fā)浪費(fèi)嚴(yán)重。第三，產(chǎn)品交付質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)問題沖擊了研發(fā)節(jié)奏，影響產(chǎn)品利潤。第四，嚴(yán)重依賴“英雄”，成功難以復(fù)制，“部門墻”比較厚。第五，缺乏結(jié)構(gòu)化端到端的流程，運(yùn)作過程割裂，內(nèi)耗嚴(yán)重。當(dāng)時，華為雖然銷售額連年增長，但是產(chǎn)品毛利率卻在下降。這種情況，或許是許多企業(yè)管理者都面臨過的情況，有時極度痛心但又束手無策。此時IPD會帶來一種耳目一新的視角，它提供了一種新的方法論，可以有效解決研發(fā)管理問題。

華為當(dāng)時組建了一直強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和導(dǎo)入IPD，并且挑選能夠沉得下心、責(zé)任心強(qiáng)的人員，各部門都要參與到IPD里來。

僵化，再固化，然后再優(yōu)化的方式，看似有點(diǎn)“一刀切”，但其實(shí)蘊(yùn)含深刻的管理理念。一項(xiàng)管理模式的初期引入，勢必會遭遇不小的企業(yè)內(nèi)部阻力、質(zhì)疑甚至“對抗”，此時則需要企業(yè)決策者堅(jiān)定信念，強(qiáng)勢“僵化”甚至“固化”這些內(nèi)部變革的做法，為稚嫩的變革“小苗”護(hù)航，等到它發(fā)芽生根后，則可以推進(jìn)“優(yōu)化”，修剪“枯枝”，斧正茁壯成長的“枝椏”，讓企業(yè)內(nèi)部的流程、產(chǎn)品開發(fā)不斷提高效率、適應(yīng)市場需求，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的毛利率。

企業(yè)如何應(yīng)用？

IPD作為一套系統(tǒng)化的產(chǎn)品研發(fā)管理框架，看上去的確“很美”，但它也并不是一成不變的標(biāo)準(zhǔn)模板，生搬硬套或許只會弄巧成拙。它的適用范圍主要圍繞企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的核心場景，同時也可根據(jù)不同行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

另外，縱覽全書，其實(shí)它的應(yīng)用對企業(yè)所在行業(yè)也有一定要求。從企業(yè)類型來看，主要是比較適用于技術(shù)密集型企業(yè)，比如：通信設(shè)備、電子行業(yè)、半導(dǎo)體、軟件、智能汽車制造、航空航天等行業(yè)。其產(chǎn)品開發(fā)往往涉及復(fù)雜技術(shù)協(xié)同、需要提高研發(fā)效率、減少浪費(fèi)，并且產(chǎn)品設(shè)計(jì)不僅要切中市場需求，更要有前瞻性。書中也講到雷軍和小米的案例，雷軍認(rèn)為“極致”“長期”對互聯(lián)網(wǎng)公司來說很重要。受惠于IPD管理的國際知名公司更是不勝枚舉，除了IBM，還有英特爾、豐田（在汽車研發(fā)領(lǐng)域）等企業(yè)也都采用了IPD或類似體系，并從中受益。

另外，其他行業(yè)的大型集團(tuán)化的公司也能從IPD體系中獲得顯著優(yōu)勢。因?yàn)檫@類公司通常部門眾多、業(yè)務(wù)繁雜和多元化，且需要不斷順應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢和環(huán)境，更新和開發(fā)自己的產(chǎn)品，并且跨部門協(xié)作需求強(qiáng)烈。IPD通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和組織模式，可以統(tǒng)一不同產(chǎn)品線的研發(fā)管理，實(shí)現(xiàn)不同平臺、供應(yīng)鏈、市場渠道等資源的高效整合與復(fù)用。這類大型企業(yè)通常員工也比較多，一些員工有優(yōu)秀的才華，但可能在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下自己的才能施展不開，而IPD給優(yōu)秀的員工也提供了一個發(fā)揮才華的機(jī)會。任正非說，華為公司IPD就奠定了一個基石，讓所有優(yōu)秀人才來“跳舞”，想怎么“跳舞”都可以。

然而，IPD的過程雖然會令一些人才脫穎而出，但是最終還是要將產(chǎn)品研發(fā)等做到“從輸入到輸出”，直接端到端，并減少其中的層級，做到有效控制有效連通，減少成本，提高效率。在大數(shù)據(jù)時代，這對一些數(shù)據(jù)產(chǎn)品開發(fā)公司也極具吸引力，數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)首先要找準(zhǔn)賽道，然后不斷找到并沉淀數(shù)據(jù)，通過技術(shù)平臺將數(shù)據(jù)清洗、結(jié)構(gòu)化并開發(fā)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品，IPD可以很好地打通技術(shù)開發(fā)的協(xié)同問題，破解內(nèi)部的“部門壁壘”，從而提升開發(fā)效率。不過這對初創(chuàng)公司可能不太適合，它主要適合于那些成長期與成熟期企業(yè)，因?yàn)樗鼈兺ǔI(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品線增多，需要更多的市場驅(qū)動、階段評審等理念，此時亟需標(biāo)準(zhǔn)化流程來提升研發(fā)效率和質(zhì)量，IPD體系無疑是好幫手。IPD通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和數(shù)據(jù)化管理，能夠?qū)⒊晒?jīng)驗(yàn)復(fù)制到不同區(qū)域，同時借助市場細(xì)分實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)品策略。

管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值

IPD的本質(zhì)是“將產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理”，其適用范圍的核心判斷標(biāo)準(zhǔn)在于企業(yè)是否需要通過系統(tǒng)化流程，做好市場需求、技術(shù)可行性與商業(yè)價值的平衡，找到最大公約數(shù)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的產(chǎn)品成功。無論是ToB還是ToC企業(yè)，只要產(chǎn)品開發(fā)涉及技術(shù)整合、長周期管理，IPD管理方式的都有參考價值。

從華為的案例來看，引入IPD后，研發(fā)產(chǎn)品周期大大縮短，有數(shù)據(jù)顯示，自從IPD引入后，每年可多推出2~3代產(chǎn)品，搶占市場窗口期。研發(fā)效率提高并搶占了窗口期，這可以促使商業(yè)變現(xiàn)價值大大提高，同時，IPD的端從端的標(biāo)準(zhǔn)化管理，令一些研發(fā)模塊可以重復(fù)使用，這又可以減少成本。

IPD幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值，首先是要求企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)要精準(zhǔn)錨定商業(yè)需求，從企業(yè)技術(shù)導(dǎo)向到市場需求為主，這首先減少了無效產(chǎn)品開發(fā)的浪費(fèi)。另外，說得通俗點(diǎn)，首先由市場需求驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)，可能已經(jīng)成功了一半。而加上技術(shù)整合、高效協(xié)同，產(chǎn)品大概率會“大賣”。

比如，華為手機(jī)相關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，銷售代表提前參與產(chǎn)品定義，確保硬件配置與渠道定價策略匹配，某款機(jī)型上市首月銷量超預(yù)期30%。

IPD還強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化管理，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行商業(yè)論證，決策評審數(shù)據(jù)化，做相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)測，做損益表以及現(xiàn)金流等。

最后，IPD管理主張堅(jiān)持長期主義，同時，IPD還注重對產(chǎn)品的生命周期的管理，通過數(shù)據(jù)化的管理，基于對售后數(shù)據(jù)的研究，來延長產(chǎn)品生命周期。例如，某醫(yī)療器械企業(yè)通過IPD優(yōu)化，產(chǎn)品生命周期從3年延長至5年，累計(jì)銷售額增長50%。

IPD的商業(yè)變現(xiàn)本質(zhì)有幾個明顯特征，包括錨定市場需求、有效降本增效，注重長期主義。放眼望去，這類成功的公司已經(jīng)非常多。長期主義應(yīng)該是大公司堅(jiān)持的重要理念，反觀近年來致力于技術(shù)研發(fā)的企業(yè)，都得到了長期主義理念的市場回報，并且有效構(gòu)建了長期競爭力，同時培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的企業(yè)人才隊(duì)伍。

IPD包含了企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思維、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的管理流程、對產(chǎn)品的長生命周期管理。盡管看上去很美，但初期也需要企業(yè)決策者和管理者有“壯士斷腕”的勇氣和決心，但一旦步入正軌，IPD會帶給企業(yè)一種正循環(huán)反饋，讓企業(yè)不斷在IPD的車軌上在市場上滾滾向前。